D2C-Logistik bei etablierten Brands
Wenn gewachsene Strukturen auf den Endkunden treffen.
Viele etablierte Marken, die ihre Stärken traditionell im stationären Handel oder Großhandelsgeschäft haben, betrachten den Bereich Direct-to-Consumer (D2C) häufig als Testballon. Online-Aktivitäten werden oft parallel zum Kerngeschäft gestartet, stoßen aber operativ schnell an Grenzen. Das Problem liegt meist in der Logistik: Die vorhandenen Großhandelsstrukturen passen kaum zu den Anforderungen der Endkunden-Logistik.
Während der klassische Versand auf Mischpaletten oder Ganzpaletten basiert, verlangt E-Commerce nach kleinteiligen Paketsendungen mit wenigen Picks. Werden diese beiden Welten innerhalb einer bestehenden Organisation vermischt, entstehen Reibungspunkte.
6 Hürden bei der Eigenabwicklung von
D2C-Fulfillment
Dieser strukturelle Konflikt zeigt sich in der Praxis meist durch fünf zentrale Herausforderungen, die den Eigenbetrieb der D2C-Logistik massiv erschweren:
1) Diskrepanz bei Auftragsstrukturen
In der B2B-Welt werden häufig ganze Versandeinheiten (VE) oder mehrere Stücke pro Position kommissioniert. In der D2C-Logistik dominiert hingegen das Verhältnis 1,1 zu 1 (Stück je Position). Oft werden bei neun Auftragspositionen lediglich zehn physische Stücke gepickt. Dieser hohe Individualisierungsgrad führt unweigerlich zu deutlich höheren Stück- und Prozesskosten im Vergleich zum Palettengeschäft.
2) Steuerung von Kapazitätsengpässen
Großhandelsaufträge lassen sich oft zeitlich steuern und einplanen. Die Endkundenlogistik folgt jedoch einer eigenen Dynamik: Die „Bestellwelle“ trifft regelmäßig am Montag oder nach Feiertagen ein. Hier müssen Personal und Kapazitäten kurzfristig um den Faktor 5 bis 10 skalieren können, um die Lieferversprechen des Onlineshops einzuhalten.
3) Abgrenzung Lagerbestände
Wenn beide Vertriebskanäle auf denselben physischen Bestand zugreifen, stellt sich die Prioritätenfrage: Welcher Kanal hat Vorrang? Eine mangelnde Abgrenzung führt dazu, dass Bestände im Webshop als verfügbar angezeigt werden, die operativ bereits für Großhandelsaufträge reserviert sind. Dies gefährdet die Lieferfähigkeit und die Kundenzufriedenheit im D2C-Bereich.
4) Verpackungsanforderungen
Im B2B-Geschäft sind die Anforderungen klar: Ganze Versandeinheiten werden gewickelt, gebändert und für das sichere Palettenhandling optimiert. Im D2C-Versand hingegen muss das Einzelstück geschützt werden. Zerbrechliche Waren (z. B. Glas) erfordern aufwendiges Füllmaterial und die Auswahl spezifischer Versandkartonagen. Hierbei gilt es, die richtige Balance zwischen Materialstärke, Qualität und Wirtschaftlichkeit zu finden, um Transportschäden im Paketnetzwerk zu vermeiden.
5) Systemlandschaft und Transparenz
Häufig wird die Logistiksteuerung über ein klassisches Großhandels-ERP (wie SAP) abgewickelt, das nicht für die speziellen Anforderungen des E-Commerce konzipiert wurde. Es mangelt an E-Com-affinen Prozessen in den Bereichen Reporting, Echtzeit-Kennzahlen, Sendungsverfolgung und automatisiertem Customer Service.
6) Interne Relevanz und strategische Priorisierung
Aufgrund der Kleinteiligkeit und des zunächst geringeren Gesamtwerts einzelner Endkundenaufträge genießt D2C bei etablierten Marken oft eine niedrigere Priorität. Während B2B-Aufträge wegen drohender Pönalen bei Großkunden strategisch bevorzugt werden, wird die D2C-Entwicklung intern eher geduldet als aktiv gefördert. Dieser „Kampf der Kulturen“ zwischen Bestandsgeschäft und E-Commerce blockiert häufig notwendige Prozessanpassungen und strategische Weiterentwicklungen.
Strategische Weichenstellung Make-or-Buy
Unternehmen, die an diesen Punkten stagnieren, stehen vor einer grundlegenden Richtungsentscheidung:
- Make: Die internen Strukturen werden gezielt angepasst. Dies erfordert Investitionen in spezialisierte Lagerbereiche, IT-Schnittstellen und skalierbare Personalmodelle, um die D2C-Logistik prozessual vom Großhandelsgeschäft zu entkoppeln.
- Buy: Die Ausgliederung an einen spezialisierten Fulfillment-Dienstleister. Hierbei wird die Komplexität der Endkundenlogistik an einen Partner übertragen, dessen Systeme und Kapazitäten bereits auf kleinteilige Pick-Prozesse und hohe Volatilität ausgelegt sind.
Beide Wege erfordern eine neutrale Bewertung der vorhandenen Logistik-Anforderungen, um eine langfristig profitable D2C-Strategie zu etablieren.